理论传播 | 控制理论 (control theory)

发表时间: 2020-08-13
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控制理论


控制理论( (control theory),又称控制论( cybernetic)理论,主要考察机械的和人类的自我调节系统。该理论的中心思想已历经数十年的讨论(例如,Cannon,1929),但直到Wiener(1948)才首先将控制理论确立为一套独特的思想体系。


控制理论对诸如管理学、工程学、应用数学、经济学和医疗保健等多个不同领域都产生了重大影响。


根据控制理论,反馈回路是其中的基本单元( Carver& Scheier,1982)。反馈回路包含四个要素:


(1)参考标准,

(2)感应器,

(3)比较器,

(4)效应器。


许多人使用恒温器的例子来描述反馈回路的四个要素如何共同作用(Klein,1989)。当恒温器控制房间的温度时,参考标准即恒温器的设定温度,感应器是监控房间温度的装置,比较器则是将房间的当前温度与设定温度进行比较的机制,而效应器就是能够改变房间温度的装置,例如壁炉或者空调。


在反馈回路过程中,感应器(也称为输入行为)持续地比较实际温度和设定温度。如果比较显示设定和实际温度之间没有差异,则系统不采取行动来改变房间温度,而仅仅是继续监控房间的温度状况。


然而,如果比较显示设定温度和实际温度之间存在差异,则系统将会采取行动来消除差异(即对室温进行调节)如果实际温度低于设定温度,则效应器(也称为输出行为)将开启火炉使房间变暖,直到达到期望的温度。如果实际温度高于设定温度,则效应器将开启空调为房间降温,直到达到期望的温度。


反馈回路既可以是正向反馈,也可以是负向反馈( Powers,1973),一个开启空调为房间降温,直到达到期望的温度负向反馈的例子是,管理者向员工传递“绩效表现低于标准”的信号。在这种情况下,员工将采取行动提升他的绩效表现,直至达到绩效标准。


正向反馈的例子则是,管理者向员工传达“应该继续偏离绩效标准”的信号。在大多数情况下,人类活动中很少会使用正向反馈回路来帮助塑造偏离绩效标准的行为而在机械系统中,这种情况则会经常发生。


在控制理论中,认知要素和情感要素这两类要素有助于描述人类行为。


从认知要素来看,个体会为绩效设定目标标准,并对当前的任务表现进行信息加工进而将当前绩效水平与目标标准进行比较。


从情感要素来看,如果个体感知到期望绩效水平和实际绩效水平之间的差异时,他们会为了消除这一绩效差异而做出行为改变。


在工作情境下,员工通常会同时执行不止一项任务,这意味着他们所执行的每一项任务上都会出现反馈回路。根据控制理论,所有这些反馈回路会基于对于个体的重要性而形成一个层次结构。


通过试错,能够用于减少最重要的反馈回路中绩效差异的方法,将会被用来减少那些重要层次较低的反馈回路中的绩效差异( Powers,1973)。


例如,管理者或许会指派销售人员来增加新的销售联系人。这份工作就包含了不止一项任务,例如寻找潜在的客户以及进行初步的联络。


根据控制理论,每项工作任务及其较低层次的行为(例如搜索客户,寻找地址和电话号码)都会有一个单独的反馈回路( Klein,1989)。最终的结果是形成了一系列控制理论的反馈循环,整个循环从对于销售人员而言最重要的绩效目标(即销售更多的公司产品)开始。


人的身体中也充满了层层关联的反馈回路,在不同的重要性水平上调节身体机能,例如较为重要的保持心肺呼吸,以及不那么重要的搔痒( Powers,1973)。



对理论所包含的变量进行测量

1) 行为 — 状态定向量表

2) 行为控制量表

3) 治疗性自我调节问卷

4) 一般因果性定向量表

5) 自我调节问卷

6) 输入控制、行为控制、输出控制问卷


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未来研究建议


(1)考察个体如何、何时以及为何推翻或改变当前的行为标准,而选择支持新标准。


(2)探讨人们如何改变和创建绩效标准的层次结构。


(3)探究向个体提供绩效差异反馈(discrepancy feedback)的最有效方法。


(4)考察人们如何协调个体和群体的绩效标准层级。


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对管理者的启示



控制理论的主要思想是,根据反馈回路过程,当人们看到他们的实际绩水平和绩效标准之间存在差异时,人们会受到激励而有所行动。作为管理者其任务就是促进和强化员工的这种差异感知。


首先,为员工设定绩效标准。他们需要清楚地知道他们应该做什么以及如何去做。管理者应与员工合作,为他们所执行的所有重要任务制定具体的、可衡量的绩效标准。


其次,建立一套监测员工绩效水平的系统。员工们需要清楚地知道他们在执行重要任务时的效果。与他们合作创建一个系统,监视和跟踪员工执行的每项重要任务的具体绩效水平。


再次,创建另一套系统,用于将员工的实际绩效水平与绩效标准进行比较。根据控制理论,当人们看到实际表现和期望之间的差异时,他们便会受到激励。表现管理者的任务是帮助员工看到他们的实际绩效水平和期望绩效之间的任何差异。


最后,如果员工实际绩效水平和绩效标准之间存在差异,最重要的步骤是找出存在差异的原因,然后采取行动来减少差异。例如,也许员工需要得到更多有关如何执行任务的指导,需要更好的设备,或者需要培训和教育。


管理者应与员工合作,了解如何帮助他们按照绩效标准来开展工作。

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