理论传播 | 创新扩散理论 (diffusion of innovation theory)

发表时间: 2020-08-13
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创新扩散理论


创新扩散理论( diffusion of innovation theory)探究了信息随着时间传递给人或组织的过程,这个过程可以带来创新的应用。


创新可以是人们感知到的新的商品、服务、实践或想法等。这种新颖性并不取决于该事物被创造出来的时间,而更多的指应用它去帮助满足某个需要或解决某类问题。


新颖性还指人们对于他们自己使用该事物时有积极的反应,他们以前或许就知道这个事物,但可能从来没有想过要亲身使用它。一项创新的特征有助于解释该创新的采用率。


创新具有如下特征时,它们会被更快地采用


(1)相对优势性(和现有的方法相比有相对优势);

(2)相容性(与现有的价值观、过去的经验以及当前的需求相容);

(3)易懂性(简单易懂);

(4)可试性(可以被潜在采用者尝试或使用);

(5)可观察性(采用者可以看到结果)。


扩散是一种过程,在这个过程中创新通过沟通渠道随着时间推移被传递或共享给社会系统中的人们。沟通涉及人们交换和创造信息,从而形成人们对该创新的集体理解。


沟通渠道包括面对面沟通、电子沟通以及其他的信息共享形式。有关创新的沟通往往涉及人与人之间的双向沟通,而不是从信息源到信息接受者的单向沟通。


创新扩散理论包括创新决策过程,该过程包含五个阶段


(1)获知;

(2)说服;

(3)决策;

(4)实施;

(5)确认( Rogers,1983)。


在获知阶段,个体开始意识到创新。一些研究人员(如:Coleman,1960认为个体在这个阶段是被动的,而另一些研究人员则认为个体会主动寻求创新。 


Hassinger(1959)认为如果个体事先并无对某些创新的需求或兴趣,那么他往往不会进行有关这些创新的沟通。个体可以是创新相关信息早期或后期的“知悉者”。 


Rogers(1983)这样描述道,与后者知悉者相比,早期知悉者受过更多的教育,拥有更高的社会地位,接触到更多的大众传媒、人际渠道和变革推动者,有更高的社会参与度和国际化定位。


创新的扩散需要时间,因此并不是每个人都能在同一时间采用某一项创新。以往有研究人员不同意把人划分成早期或后期的创新采用者,但是 Rogers (1962)的这个描述依然是主流术语。 


Rogers提出,创新采用的曲线呈从左下到右上的S形。左下方曲线的斜率表明创新采用率开始是较低的,然后随着创新被迅速采用,采用率随之快速增长。曲线的上部表示某项创新能够被后期采用者采用所需经历的时间。


Bass(1969)提出了现在经典的“鞍形”创新采用曲线。此外也可能存在一些其他形状的曲线。“创新性”这一术语是指一个人或一个组织相较于其他人或组织能相对较早采用某项创新的程度( Rogers,2002)。


Rogers(1983) 提出了5类创新采用者,分别是:


(1)创新者(敢于冒险者,占比2.5%);

(2)早期采用者( adpoters)(受人尊敬者,占比13.5%);

(3)早期大众(深思熟虑者,占比34%);

(4)后期大众(多疑者,占比34%);

(5)落后者(传统者,占比16%)。


“创新性-需求的矛盾观”描述了采用创新获益最多的人往往是最后采用的人。一些个体或组织有超越其所在群体的趋向,被称作“世界主义者”,他们往往会较早采用创新;而另一些个体或组织只趋向于最直接、最邻近的群体,被称作“本地主义者”,他们往往会较晚采用创新。


随着越来越多的人采用某项创新,采用者会通过对其他人施加压力或影响来推动这项创新的采用。Rogers(1983)将这种现象称为“扩散效应”。


然而,当这种压力作用过强迫使一些不太情愿的人也去采用一些他们本不必要的创新时,“过度采用”( overadoption)就可能会发生。


根据该理论,创新在组织中的扩散过程分为五个阶段:


(1)议程设置;

(2)匹配;

(3)重新定义或重组;

(4)清晰化;

(5)惯例化。


每个阶段都有其特定的事件、行为以及决策的发生,并且后面的阶段只能在前面的阶段完成之后才能发生。尽管有时这个过程很缓慢,但在通常情况下,组织会在这五个阶段中稳步前进。


与此同时,这个过程的一个或多个阶段被跳过或者“原路折返”而不是直接通过全部的五个阶段,这些情况都是可能发生的。


创新扩散过程的前两个阶段,即议程设置和匹配,是创新采用的开端和起始阶段。起始阶段包括对信息的搜集、概念化、预测、可视化以及规划,从而引发创新采用的决策。


议程设置涉及组织中的一人或多人,他们确定问题后通过寻求创新来解决问题。该过程的第二个阶段是匹配。在现实中,多数组织往往关注问题的解决办法,一旦找到这些解决办法,就会专注于将它们应用到解决特定的问题上( March,1981)。


因此,大多数组织会不断地寻找创新,然后设法将有用的创新与相关问题进行匹配。如果前两个阶段都成功进行,那么组织将决定采用创新。新采用创新的实施涉及这个过程的后三个阶段。


第三阶段被称作“重新定义”或“重组”。通常情况下,一项创新不会和组织完全匹配,因此必须对其进行修正和改进以适应组织的文化、结构以及其他方面。组织自身也可以进行调整来适应创新,比如可以组建一个新部门来监控和维持创新。


第四阶段即清晰化,是指随着创新被广泛采用,要帮助每个人都理解创新的目的、意义与功能。这一阶段涉及识别和纠正人们采用创新时可能产生的误区与副作用。


第五阶段即惯例化,是指让创新成为每个人的习惯或惯例。


这一阶段的目的是帮助确保创新成为组织认同的一部分,并防止任何为支持先前方法而拒绝某项创新或实施等与该创新相悖的行为Rogers(2004)介绍了有关创新扩散研究的最新趋势。


例如,在创新的“临界量”(或“临界点”)下,由于太多人采用某项创新以至于它能够自我维持而持续被采用下去。该理论已经从检验人与人之间的线性沟通发展到聚焦于个体、群体和组织社会网络中的潜在创新采用者之间的沟通。


最后,有关该理论的研究检验了创新的“再创造”过程,探索了一项创新是如何在扩散过程中发展、变化并且被采用者改变的。


对理论所包含的变量进行测量

1)感知属性量表

2)组织内扩散量表

3)世界主义者-当地人定向量表

4)创新意识量表


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未来研究建议


(1)考察当前创新采用者对未来创新采用者的消极影响,以及未来创新采用者对过去创新采用者的消极影响;


(2)探究采用某项创新带来的功效以及表现该功效的设备之间的差异;


(3)考虑当前创新采用率与后期收益之间的差异,例如安全或医疗预防;


(4)开发更好的探索性策略来评估相较于当前方法更新的技术和创新的采用率。



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对管理者的启示


创新扩散理论探究了信息随着时间传递给人或组织的过程,这个过程可以带来创新的应用。表现优秀的管理者不会无动于衷。


相反,他们会积极地寻求那些可能帮助他们解决问题或提高执行效率的创新及其他方法。


管理者可以通过阅读贸易杂志、访问网站、与专家交谈、参加商业展览等方式来,来了解所在领域的前沿性创新。


一项创新能否被成功采用取决于它是被如何实施的。个体和群体应深入讨论一项创新并理解它,这将有助于组织中创新的实施。


积极地与新的创新采用者一起工作,来确保他们理解一项创新被采用的方式及原因。


积极响应他们的关注点并回答他们的问题以使创新被有效地使用而不是被摒弃。同个体一样,组织常常在创新采用曲线上的特殊节点上应用创新,例如要考虑应该比其他企业更早还是更晚采用某项创新。


为了让组织更高效且更具竞争力,管理者应考虑是否应该改变其通常情况下采用创新的节点。


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